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优秀领导者倾听员工异议以促进更佳创新
二十年前，作为花旗集团信用卡部门的首席数字官，我主导了一项看似天衣无缝的合作。我们找到了一家拥有突破性支付平台的初创公司，该平台是如今数百万人所用系统的先驱。交易很简单：我们进行战略投资以获取其代码库，从而绕过老旧系统的排队问题，并让顶级开发人员快速构建原型。我们在一个由支持者组成的‘孤岛’中制定了整个提案，刻意将怀疑者排除在外，直到最终审批阶段。那时，来自风险、合规、法律和财务部门的高管们提出了尖锐的问题，涉及法规、投资回报率和先例。交易就此告吹。几年之内，那家初创公司以近10亿美元的价格被收购。损失不仅仅是财务上的；更在于未能认识到，反对意见蕴含着关于现实的关键信息，而这些是回音室式的规划所忽略的。同事们感到措手不及，他们被要求为一个既成交易背书，而不是帮助制定战略。我二十年来一直传授的核心教训是：领导者们默认遵循一个有缺陷的剧本：他们在受保护的‘孤岛’中构建创新，将反对意见视为需要管理的障碍。但来自风险或损益经理的阻力并非单纯的阻碍——它是一个信号，突显了热衷者所忽视的、未解决的监管问题或资源冲突。当70%的变革举措失败时，问题不在于人们不理解计划，而在于计划忽略了人们对实地现实的理解。转变始于诊断性地倾听。当有人说‘我们以前试过这个’时，不要置之不理；要问：‘具体是什么失败了？这个方法如何从中吸取教训？’这种谈判者口中的战术性同理心，能建立起规模化所必需的信任。这在人工智能时代尤为关键，团队常常在不涉及最终用户（如客服代表）的情况下构建工具，导致当现实世界的复杂性出现时，采用陷入停滞。从传统的利益相关者管理转向真正的联盟构建，意味着从一开始就让批评者参与进来，将实验与他们的核心优先事项对齐，以展示共同的成功。可以这样开始提问：‘您看到了哪些我们可能忽略的东西？’或‘在您的世界里，需要满足什么条件，这个方案才能行得通？’根本问题从‘我如何克服阻力？’转变为‘如果我不及早吸纳这个观点，我会错过什么关键信息？’许多公司仍在重复同样代价高昂的错误，在‘孤岛’中建立合作伙伴关系和人工智能试点项目。将阻力视为需要克服的摩擦，而不是需要整合的数据，继续堆积着数十亿美元的错失良机。当你倾听时，会发生什么改变？你会建立联盟，获得可实施的见解，并最终不再以艰难的方式吸取教训。.
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