首席信息官的人工智能投资指南

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对于现代首席信息官而言，人工智能的核心挑战并非技术层面，而是哲学层面。问题不在于制定一个孤立的“人工智能战略”——这是一个常见且代价高昂的误判——而在于构建一个从根本上由人工智能驱动的商业战略。这一区别至关重要。在Samsara，我们通过实践而非理论领悟了这一点。通过将人工智能聚焦于具体、高摩擦力的业务问题，我们取得了可衡量的、能推动业务发展的成果：通过虚拟代理将支持聊天量减少了59%；一个IT帮助助手在试点阶段自动解决了27%的工单；工程团队接受了大约40%的人工智能生成的代码建议，这加速了开发周期，并将人类的智慧解放出来，用于应对更复杂的架构挑战。结论是明确的：如果将人工智能视为一个独立的项目，你将无休止地追逐花哨的新工具；如果将其视为撬动核心业务关键绩效指标的杠杆，你将创造真正的、可扩展的影响力。这需要投资理念的根本性转变，这种转变大量借鉴了风险投资界的做法。我的方法类似于风险投资公司管理其投资组合的方式。虽然每个项目都希望成功，但严峻的现实是，组织必须预期只有大约10%的人工智能试点项目能产生真正的高回报。这不是悲观主义，而是战略纪律。这需要维持一个活跃且资源充足的AI投资渠道，然后通过快速、可控的实验努力缩小其范围。考虑到人工智能解决方案的庞杂格局——供应商评估可能从考虑少数几个选项激增到筛选数千个——这种“快速失败”的心态至关重要。风险投资思维模式允许进行有效的分类筛选，将宝贵的资源集中在最有可能带来变革性业务影响的实验上。然而，投资仅仅是等式的前半部分。如果没有有效的采用，最复杂的人工智能工具也毫无价值，而这需要一个强大、有计划的变革管理方案。这方面的成功建立在双引擎方法之上：自上而下的承诺和自下而上的应用。高层领导必须将人工智能作为不可妥协的核心优先事项——在Samsara，我们四个全公司目标中有两个明确由人工智能驱动。这种通常由首席信息官和首席财务官共同倡导的高层指令，将人工智能从可自由裁量的项目转变为战略要务。同时，必须授权最接近问题的人员——在供应链、财务、销售和运营部门——来识别并主导实施。他们拥有对人工智能能在何处创造最切实价值的细致入微的基层理解。弥合这一差距需要普及知识，我们通过“人工智能倡导者网络”来实现这一点。我们在每个职能部门识别并赋能那些天生的技术思想领袖，为他们提供具体的路线图，将他们转变为在其团队内部推动能力建设的布道者。此外，还辅以普及教育，例如通过Slack发布的每日简短课程，为所有员工揭开这项技术的神秘面纱。至关重要的是，叙事必须将人工智能定位为合作伙伴，而非替代品。理念很明确：人工智能不会取代拥抱它的人；它将增强人的能力。我们的代码辅助工具和生成式人工智能服务台代理被定位为处理重复性任务的合作伙伴，从而解放员工，让他们从事需要人类判断力和创造力的更高价值、更具战略性的工作。在这个新时代，首席信息官的角色正在从技术采购者演变为战略投资组合经理和文化架构师。其职责是保持高度的敏捷性，使公司内部对现代化的推动力与外部对创新的驱动力相匹配。人工智能的成功之路并非仅由技术铺就，而是由战略纪律和文化转型共同构筑。当务之急是停止追逐平台，并开始不懈地追问：“我们需要解决的核心业务问题是什么？”通过将投资锚定在可量化的价值上，采用风险投资式的组合方法，并积极赋能员工作为人工智能的合作伙伴，首席信息官不仅能获得渐进式的效率提升，更能确保持久的竞争优势。.

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