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Bons líderes ouvem a resistência dos funcionários para uma inovação melhor.
Há duas décadas, como principal executivo digital da divisão de cartões de crédito do Citi, liderei o que parecia uma parceria impecável. Identificamos uma startup com uma plataforma de pagamentos revolucionária, precursora de um sistema agora usado por milhões.O acordo era simples: um investimento estratégico para acessar sua base de código, permitindo-nos contornar filas de sistemas legados e prototipar rapidamente com os melhores desenvolvedores. Construímos toda a proposta em um silo de apoiadores, mantendo deliberadamente os céticos afastados até a fase de aprovação final.Foi quando os executivos seniores de risco, conformidade, jurídico e finanças intervieram com perguntas diretas sobre regulamentações, ROI e precedentes. O acordo foi torpedeado.Em poucos anos, aquela startup foi adquirida por quase US$ 1 bilhão. A perda não foi apenas financeira; foi um fracasso em reconhecer que a resistência contém inteligência crítica sobre realidades que o planejamento em câmaras de eco ignora.Os colegas se sentiram pegos de surpresa, solicitados a aprovar um acordo finalizado em vez de ajudar a moldar a estratégia. A lição central que passei vinte anos ensinando é que os líderes recorrem por padrão a um manual falho: constroem a inovação em silos protegidos, tratando a resistência como um obstáculo a ser gerenciado.Mas essa resistência de gerentes de risco ou P&L não é mera obstrução — é um sinal que destaca preocupações regulatórias não resolvidas ou conflitos de recursos que os entusiastas ignoram. Quando 70% das iniciativas de mudança falham, o problema não é que as pessoas não entendam o plano; é que o plano ignora o que as pessoas entendem sobre a realidade prática.A mudança começa ouvindo de forma diagnóstica. Quando alguém diz: "Já tentamos isso antes", não descarte; pergunte: "O que especificamente falhou e como esta abordagem aprende com isso?" Essa empatia tática, como negociadores a chamam, constrói a confiança necessária para a escala.Isso é especialmente crucial na era da IA, onde as equipes frequentemente constroem ferramentas sem envolver os usuários finais, como representantes de atendimento ao cliente, levando à adoção estagnada quando complexidades do mundo real surgem. A transição da gestão tradicional de partes interessadas para a construção de coalizões verdadeiras significa envolver os críticos desde o início, alinhando experimentos com suas prioridades centrais para demonstrar sucesso compartilhado.Comece perguntando: "O que você vê que podemos estar perdendo?" ou "O que precisaria ser verdade para que isso funcionasse no seu mundo?" A questão fundamental muda de "Como supero a resistência?" para "Que inteligência estou perdendo se não engajar esta perspectiva desde cedo?" As empresas ainda repetem o mesmo erro caro, construindo parcerias e pilotos de IA em silos. Tratar a resistência como um atrito a ser superado, em vez de dados a serem integrados, continua a acumular oportunidades perdidas de bilhões de dólares. O que muda quando você ouve? Você constrói coalizões, obtém insights implementáveis e finalmente para de aprender lições da maneira mais difícil.
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